二十世纪九十年代以前，以内部研发为主的模式曾是制药巨头确立竞争优势的基石。然而，随着时间推移，其弊端日益凸显。根据PhRMA数据，2000年创新药的平均研发成本已飙升至8.02亿美元。成本高企仅是冰山一角，更深层的矛盾在于：治疗标准和监管要求的提升使得开发难度呈指数级增加；生物技术的爆炸式发展带来了层出不穷的新靶点与新技术，但组织庞大的制药巨头“尾大不掉”，决策和行动迟缓，远不及灵活专注的Biotech公司；高度专业化的研发需求与内部团队“跨领域”研究的矛盾，容易导致路径依赖；此外，大企业病——流程繁琐、非专业人领导专业事、官僚化的制度审批——也严重侵蚀了创新效率。当其他制药巨头在80年代便开始探索开放式创新、在21世纪初广泛采取“拿来主义”时，默沙东却显得格格不入。在CEO Raymond Gilmartin掌舵的十年间，默沙东“几乎没有大的动作”，平均研发投入强度仅为12.7%，远低于行业激进的并购与合作浪潮。更关键的是，其战略方向与时代趋势出现了明显偏差：在生物制药崭露头角、肿瘤治疗成为必争之地的时代，默沙东仍是一个极其传统的化学药巨头，其产品线与研发管线牢牢锁定于心脑血管、糖尿病和抗感染等传统领域，几乎不涉及生物药和抗肿瘤药。固守效率低下的in-house模式，使得默沙东研发管线日益枯竭，重磅产品接连遭遇专利悬崖与“万络事件”危机，公司辉煌的“黄昏”已然降临。
尽管默沙东的转型故事堪称成功典范，但也揭示了其转型背后的深层挑战与隐忧，这恰好说明了制药企业研发转型的复杂性与长期性。首先，“运气”与“眼光”的辩证。Keytruda的获得极具偶然性，它原本是先灵葆雅旗下被搁置的资产，在并购后也一度面临被剥离的风险，直到竞争对手的同类药物显现潜力才被“重新发现”。与之形成对比的是，默沙东曾以极低代价（1000美元加5%销售额分成）放弃了后来成为重磅炸弹的阿卡替尼的权益。这暴露了在转型初期，默沙东对外部资产的评估与整合能力存在短板，其成功在很大程度上依赖于个别“明星资产”的爆发。其次，“独木成林”的产品线危机。Frazier时代的战略虽以Keytruda为中心大获成功，但也导致了新的路径依赖。截至2024年底，默沙东的抗肿瘤管线中仅有Keytruda和Welireg两个上市药物，公司三分之二的药品营收依赖于Keytruda和HPV疫苗Gardasil两款产品。这种过于集中的收入结构带来了巨大的专利悬崖风险。截至目前，包括西格列汀在内的多款重要药物专利已失效，而Keytruda和Gardasil也将在未来数年内面临专利到期——2023年以来，默沙东因中国区HPV疫苗的激烈竞争，中国区营收从68亿美元暴跌至19亿美元，专利悬崖的威力可见一斑——一旦Keytruda增长乏力或销售额下降，公司将面临业绩剧烈波动的严峻考验。最后，持续创新的挑战。尽管默沙东近年来通过收购（如EyeBio）、合作等方式不断强化肿瘤、免疫等领域管线，但其“产品线匮乏的形势依然严峻”。2021年上任的CEO Robert Davis虽然强调“引入高发展潜力的外部科学”，但能否通过当前的BD行动，培育出足以接棒Keytruda的新增长支柱，仍是未知数。其市值被礼来、诺和诺德等凭借新一代疗法（如GLP-1药物）实现高增长的公司反超，也反映了资本市场对其长期增长可持续性的担忧。默沙东的案例告诉我们，制药巨头的研发转型绝非简单的“买买买”，而是一场需要坚定战略决心、前瞻性眼光和强大整合能力的系统工程。早期对行业趋势的误判会导致深重危机，而一场成功的战略并购（如收购先灵葆雅）能提供扭转局面的关键资产与时间窗口。同时，转型的成功高度依赖于能否建立一套持续、系统地从外部识别、获取和内化创新成果的机制，从而避免将公司的命运过度寄托于偶然的“运气”或单一产品。时至今日，默沙东的转型故事仍在书写。它成功穿越了“黄昏”，凭借Keytruda迎来了新的“高光”，但其未来的持久辉煌，则取决于它能否解决转型中衍生的新问题——构建一个更加均衡、有层次、可持续的创新产品组合。这对于所有处于技术快速迭代和竞争格局剧变中的企业而言，都是最具价值的核心启示。参考文献：《探寻跨国药企的成功基因》、默沙东各年年报立即扫码加入药事纵横交流群
